Кога Келвин Бентон ја започна својата компанија за психотерапија „Spill“, тој имаше идеја да им даде на сите иста плата.

Тој сметаше дека тоа ќе влијае на подобро работно опкружување, но наместо тоа мораше да го укине во рок од една година поради проблеми меѓу вработените, а сега им плаќа на сите во согласност со стажот и стручноста.

“Сфативме дека мора да се држиме до пазарните правила. Понекогаш некои традиционални практики постојат со причина”, објасни Бентон.

Бентон ја основаше Spill во Далстон, источен Лондон, за да понуди онлајн советување и терапија на вработените во различни компании. Им помагаше при проблеми со депресија и стрес поврзан со работата. Покрај проблемите поврзани со работата, луѓето се обраќаат до Spill за депресија и тага.

„Се повеќе компании му плаќаат на својот персонал за терапија затоа што станува сè потешко редовно да се добива помош во здравствениот систем“, вели Бентон.

Една од големите одлуки на Бентон при основањето на Spill беше да плати на себе и на своите колеги иста плата.

“Бевме петмина и сите придонесовме подеднакво за работата, па испробавме експеримент во кој на сите им плативме иста сума, без оглед на искуството и позицијата. Сакавме да го преиспитаме традиционалниот модел на плата. Решивме да плаќаме на сите 36.000 фунти годишно и пресмета дека со тоа можеш пристојно да живееш во Лондон “.

На почетокот, мерката работеше добро и ги охрабруваше многу добро вработените.

“На пример, немаше проблеми со тоа кој ќе плати за пијалоци затоа што сите имавме ист приход. Во многу такви ситуации, ни беше полесно”, рече тој.

Како што се развиваше Спил, Бентон ангажираше нови вработени, како што се развивачи на софтвер, продавачи и администратори и им понуди на сите иста плата од 36 000 фунти годишно. И тука започнаа проблемите.

“Програмерите се на висока побарувачка и обично имаат плата поголема од 36,000 фунти годишно. Продавачите обично се плаќаат по провизија. Значи, нашиот модел не беше особено погоден за овие две позиции. Имавме проблеми со привлекување таленти за софтверски позиции. По околу три месеци , продавачите побараа од нас да им исплатиме во согласност со реализираната продажба, тврдејќи дека фиксната плата не им одговара “.

Во исто време, Бентон беше презаситен со апликации за административни позиции.

„Ние понудивме многу повеќе отколку што за таквите службеници вообичаено беа платени, и многумина се појавија токму поради тоа, не затоа што веруваа во Спил и неговата мисија.

Меѓу новодојденците во компанијата, системот на еднакви плати започна да предизвикува проблеми.

“Како што растевме, така и вработените кои придонесоа повеќе од другите се бунеа. Имавме луѓе кои работеа подолго од другите и тие почнаа да се прашуваат дали треба да добиваат иста плата како и нивните колеги кои работат помалку. Ова предизвика конфликти меѓу луѓето. И следуваше дебата. за тоа дали треба да се продолжи со овој експеримент “.

После една година, Бентон подлегна на притисокот на вработените и го отфрли системот за еднакви плати, заменувајќи го со традиционална структура за плати заснована врз искуство и експертиза на компанијата.

“Мислам дека имаше разочарување кога експериментот не успеа. Ние го сакавме најдоброто за луѓето во компанијата. Но, понекогаш традиционалните практики постојат со причина, а понекогаш и не треба да експериментирате”.

Сепак, една добра работа излезе од експериментот на Спил. Бентон одлучи дека секој знае колку се платите во компанијата.

“Бидејќи имаме отворена политика за тоа колку се платите, не зборуваме за тоа кој колку заработува. Тоа ни помогна да не ги чувствуваме луѓето како непријатели туку како колеги. И кога им помагате на луѓето, важно е да имате хармонија на работното место”, изјави Бентон за BBC.